天津印刷廠

天津印刷企業如何選用管理人才

發布時間:01-25 | 作者: | 來源:| 1756:次圍觀

　在探討這個話題之前我想問大家幾個問題,為什么印刷行業中的企業管理遠遠落后于許多行業呢?為什么企業發展到一定程度就很困難了呢?或者說老板們更擔憂了呢?不少企業總在就問題的工具、方法或招聘高薪管理人員做文章,最終卻是成效不大。其實,審視整個行業,從最高主管到基層員工,大多未能在觀念上、行為上著力,所招聘的高薪高層管理人員的薪資大都由行業中炒作起來,他們在營運過程中,較為突出極強的本位主義,缺乏系統性,徒然東施效顰,應是難以奏效。大多數企業曾經都聘請過高薪管理者,都有相同的感慨,主要表現在其兩種極端人才：一是具有較強的專業技能、缺乏管理系統性、聯動性,處事短慮、站位低;二是沒有專業技能支撐的所謂管理者、他們對現象不滿、芝麻大的事、四處傳播、老是以放大鏡的思維看問題,日常做一些沒有系統性、沒有深度的管理文檔;
上面的講解內容想引出我對印刷企業的第一點看法,現在企業普遍存在不善選用管理人才的問題 。因為大家都進入了一個誤區,今天我企業的生產有問題,就請一個懂生產的管理人員來解決生產效率的問題,明天我的庫房管理有問題,招一個懂物質管理的高人就行,類似的頭痛醫頭,腳痛醫腳的做法,最多也就是看到了問題的表象,沒有從根本上去解決問題。
從民營企業自身來看,這些現狀已不是簡單的個人行為,而是社會行為,個人簡單地認為自己有門特長、手上擁有公司一套管理資料,就完全可以去哪些管理不到位的企業打天下了,而企業簡單認為只要招到所謂的人才,就可高枕無憂,沒有從管理體系上找問題,由于不斷的過高期望使得雙方不歡而散,方才知道此“人才”原來是“人財”,請神容易,送神難呀!
為什么要借用綜合能力強,系統管理經驗豐富的管理者,選用之后又如何使用這些復合型人才人才呢?
首先我先回答第一個問題,為什么要借用綜合能力強,系統管理經驗豐富的管理者,一般來講對于成長型的企業它會存在這樣幾個問題,第一是時間限制,成長型企業的業務量無論是主動還是被動地擴張,企業大部分地時間在經營上面,這樣真正能夠處理各個部門管理同步作戰問題的時間很少,往往想通過發展來忽視問題的存在,但是這些問題久而久之會有很大的隱患出現;第二個是受到人力資源的限制,人員跟不上;如果要解決這些管理問題,要有管理方面的高人,全面的考評,系統的把握問題,治標治本,成長型的企業即使是有這樣的人也是很難開展這個工作,因為他是局中人、井中人,況且得不到企業上下的大力支持;對于綜合能力強,系統性管理經驗豐富的管理者來說,他們的優勢在哪?第一他們具有協調各個部門(包括業務部門、生產部門、物質部門、采購部門、財務部門等)處理問題和規范業務流程的能力,天天考慮的、琢磨的就是如何解決企業存在的跨部門問題、交接問題、流程問題、采購成本問題、資金周轉率問題、規范化管理問題、崗位職責問題、生產效率問題、物資消耗問題、庫存積壓問題、應收款問題等;第二他們具有系統全面分析和解決問題的能力,會站在企業長遠發展的高度看問題,也就是直升機思維能力;第三他們的經驗來源于各個大型印刷企業優秀管理模式的積累,當遇到問題時會有相應的案例,也許企業的問題就可以用類似的方法來更好地解決,這樣成功率較高、成本較低、風險也小;這就是為什么要借用綜合能力強,系統管理經驗豐富的管理者來解決企業發展中遇到的難題。
其次,有了這類綜合能力強的人才之后,又如何使用這些人才呢?這是我今天要說的第二個問題,先打個比方,如果一串好的珍珠鏈,沒有這個鏈子將珍珠串起來,再好的珍珠也很難戴在人的身上,就好比英雄無用武之地,管理者也是一樣,必須給他提供一個公共的管理平臺、溝通平臺、信息交流的平臺才能發揮協調各個部門處理問題和規范業務流程的作用,達到解決企業發展中遇到的難題,實現企業內部橫向縱向通盤聯動,高中低層上下左右環環相扣。正如時下流行的說法:現在的社會是信息共享的時代,是合理規劃企業資源的時代。那么如何去搭建這個平臺呢?先讓我們了解印刷企業的特點。
印刷企業特點是資源引導性企業,沒有最終消費者,客戶關注點是企業資源,如印刷機器,裝訂設備,所以資源優勢將直接帶來客戶關注。這企業注重資源的管理,實際上直接提升了企業的競爭能力。比如我們要購買一臺電視機,要考慮其品牌、規格、如何制造,你會關心它是哪里生產的嗎?但是印刷企業的特點,印刷企業的客戶他們會關心你們印刷企業印刷品是什么設備加工的,對嗎?而且你還會考慮電視的制造材料是什么嗎?不會關心,印客卻要考慮你用什么紙什么油墨印刷,而這些都是企業的資源。
印刷行業又有別于標準制造業,最大體現在產品設計由印刷企業進行,意味在訂單后進行工藝路線和工作中心的確認工作。這就造成了資源不能預先分配,容易造成資源和訂單發生矛盾,提升了資源配制的難度。在訂單確定時間上的不同,將企業的單一訂單可以作為單個項目處理,對于訂單的處理轉換成項目管理,合理地降低資源配制的難度。
所以,用項目管理和資源管理相結合做為管理設計思想來搭建這個管理信息平臺再合理不過了。搭建這個管理信息平臺,應用將跨越多個部門甚至多個企業,實現集成化應用,建立企業決策完善的數據體系和信息共享機制。
一般來說,如果企業資源計劃系統管理信息平臺僅在財務部門應用,只能實現財務管理規范化、改善應收帳款和資金管理;僅在銷售部門應用,只能加強和改善營銷管理;僅在庫存管理部門應用,只能幫助掌握存貨信息;僅在生產部門應用只能輔助制定生產計劃和物資需求計劃;僅在采購部門應用只能降低采購的成本和合理制定計劃。只有集成一體化運行起來,才有可能達到：
Ø 選擇合適的供應商、降低采購的成本,縮短采購周期,提高所采購材料的質量;
Ø 保證庫存的有效庫存,提高利用率,比如庫存資金減少10%;
Ø 管清庫房的庫存實物;
Ø 更加合理地配置和優化企業資源;
Ø 完成入庫流程、出庫流程、登記發票流程和付款流程的優化和管理;
Ø 物料流動的跟蹤,做到企業物料有據可查;
Ø 經過對材料的考核,責任到機臺和班組,減少物料的浪費和有效降低材料的成本;
Ø 可以降低了企業對人的依賴性和高門檻,新庫房管理員很快就可以熟悉庫房,管理庫房工作;
Ø 可以降低財務風險,提高資金的周轉率(庫位物料的準確性,實物的準確性)
Ø 堵塞管理漏洞(偽造入庫單和實物退庫不退單的行為)
Ø 避免重復采購,減少資金支出造成的風險;
Ø 物料領用提前期,避免重復勞動,提高效率;
Ø 數據的及時和準確有效,快速查詢和信息共享;
Ø 提高庫房的工作效率,減少人員編制;
Ø 紙張的利用率提高(比如提高0.1%);
Ø 生產計劃的完整制定;
Ø 減少機臺等紙和等版的時間,提高了工作效率,較少了開機人員瞎忙的時間;
Ø 減少跑車間的時間,及時了解車間情況;
Ø 及時準確的反映了生產的進度,實時有效排產;
Ø 減少了業務員和工廠的電話溝通,提高工作效率;
Ø 由原先的后計價,轉變成預先計價的工作方式(避免少了一個或多個工序的計價);
Ø 匯總出企業應收款的多少,為有效管理和評估企業的經營現狀;
Ø 有了帳齡的分析(銷貨)業務的回款率提高;
Ø 訂單的信息可以全程查詢跟蹤,能夠準確及時了解訂單狀態;
Ø 客戶價值和信譽分析;
Ø 控制產品生產成本,縮短產品生產周期;
Ø 提高產品質量和合格率;
Ø 減少財務壞帳、呆帳金額等。
這些目標能否真正達到,光有鏈子還不夠,還要有綜合能力強、管理經驗豐富的這顆珍珠,只有結合使用這些復合型人才,才能將企業逐步推上可持續發展和具有長遠規劃的市場大舞臺。 

閱讀轉載:http://www.hnjinque.com/newsread.asp?u=5w390w4325t0